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请教:如何做好中小私企之内部管理香港马会九肖期期准

发布日期:2019-11-13 20:51   来源:未知   阅读:

  11-03”欧父对北青报记者说,香港挂牌网708118,朋友做销售出身,书读得不很多,但脑子活络,也能吃苦.所以有了今天的局面.

  昨天一起吃饭,看他做得很累,事必躬亲,无论巨细.就问他怎么没请个人来为他管理,这样自己可以有时间和空间去做些别的事情.他的回答是:公司没请到一个得力的人!之前请的一个副总只会纸上谈兵,说得天花乱坠的,却不做事实,试用了45天被他辞退了.他说当时给那个副总开的工资是一万元每月,就是希望可以引进人才帮助公司的管理上个台阶.

  通过他的叙述,我总结到他公司员工现在有一个很明显的缺点,那就是归属感不强,工作积极性差,只想着勉强做掉分内的非做不可的事,不思考如何才能更好地完成工作,没从企业的角度出发.这一点,我感觉是员工的归属感不强造成的,可能他没有进行有效的激励,精神层面的姑且不谈,就物质上,我建议他可以让重要员工参与企业年底分红,这样他们的收入就和公司效益直接挂钩,就会真正去做事并把事情做好.他又说这点他之前考虑过,但可能企业员工的素质问题,他们只能看到眼前的即得利益,看不到长远利益,这一点上我对他的回答持保留意见,一来我想分红这样的事情员工肯定是拿捏得出轻重的,二来要是员工真的认识不到位,那一部分原因也在于他没宣传好,没能帮助员工提高认识.

  纺织机械的制造是个需要技术和经验的活儿,很多时候要等到各部分组起来后才能发现哪儿有缺陷,不想流水线上,几个工序后就能测试出pass or fail.这技术上的东西我更是不懂,不知道有没有哪位朋友可以给点建议呢?

  1.如何有效招聘到高尖人才,什么样的招聘渠道更合理?我能想到的有人才市场,网络,猎头公司,但可能对于副总这样的人才,可能通过后两者会更有效.请高人补充,指正.

  2.如何提高私人小企业的员工归属感,提高他们的工作积极性.至于绩效不佳,我以为部分原因出在归属感不强上,另外的原因也在于公司没有好的绩效考核制度,没有有效的奖惩.请大家说说自己的看法吧.谢谢!

  3.私人小企业应该建立一种怎样的企业文化会更优呢?之前我一直是在流程化和规范化做得很好的企业工作的,部门间相互的约束与竞争也在某种程度上要求每个部门都尽力做好本职工作,当然,这种部门间的摩擦一大,就会成为企业内耗.我想听听各位高人在各自的企业内感受到的不同文化,以及对这种文化的优劣如何评价呢?小企业人少,不能没制度,但太多制度就是行而上了,这样的背景呼唤的应该是什么样的一种文化呢?

  楼主说的是个中小企业很普遍的问题。不晓得你这个朋友公司规模有多大。如果目前不到两百人的规模

  1、慢慢来,着手从内部培养比较好,至少不要一上来立刻就空降副总之类的高管。人参好,给大病初愈的人补他也受不了。不好意思这个比喻不好,不是说你朋友的公司“大病初愈”。空降空降,关键是要着陆,盘子大不好调头啊

  2、如果是你说的归属感的问题。那么目前,最为有效的办法就是要舍得一些投入,不光是工资,福利、保险、集体活动、培训等等……

  3、企业文化这个东西,是比较长期形成的,具有很强的公司老板个性化的东东。个人以为,加工制造型企业,还是应该往标准化方向去设计流程和制度。低调、务实、执行。这是我能想到的努力方向。

  举报2楼埋红包点赞作者:青原樵夫时间:2007-01-23 16:16:21在苏州大书店或卓越网或当当网上购买《第一次做总经理--一个珠三角私企职业经理人的变革历程》,很多理念和方法可以参考!

  我总结到他公司员工现在有一个很明显的缺点,那就是归属感不强,工作积极性差,只想着勉强做掉分内的非做不可的事,不思考如何才能更好地完成工作,没从企业的角度出发

  举报4楼埋红包点赞作者:伊萨耶夫时间:2007-01-23 18:19:49请允许我谈谈个人看法:

  象楼主这样提问的方式太笼统,别人很难回答,坦率地说,看了你的问题,只是知道你缺『高尖人才』,那个企业不是这样呢?

  举报5楼埋红包点赞作者:青原樵夫时间:2007-01-23 19:18:18我再仔细回复一下楼主,创业型企业在创业阶段,很多是老板直线管理,但随着企业壮大,老板的精力有限,以前是“超人”的老板也感觉精力不够了。

  于是需要建立流程和制度体系,为什么要建立流程和制度呢?因为老板直接管的时候,老板的经验往往是最好的,不需要流程和制度,但企业壮大了,要分工了,老板必须授权,下面的人的能力往往不如老板,因此,流程的作用就是让优秀员工的经验通过流程固化和不断完善,使经验少的人按照流程做能做对。同样,一个人犯了错,通过流程避免,这样其它人就不会犯同样的错误。这样,好的经验可以复制,错误的做法可以避免,减少了企业的犯错成本,企业得以壮大。

  因此,企业需要找一个懂组织系统建设的人才,懂流程和制度建设,能够根据企业现状量体裁衣建立一套系统,这套系统包括品质系统、人力资源系统等等子系统,并培训员工使用这套系统,使企业不依赖某个人的经验,不犯重复的错误,企业就得以稳健成长,这个过程叫做成长期,即从创业期到规范期之间的成长期。

  先回复这位朋友,因为您骂得没有全错,我对该企业的现实状况的确了解不多,仅是通过朋友的描述获知,所以仅是从个人的理解出发进行整理.由于本人确实才疏学浅,而且经验有限,所以纸上谈兵也没谈好,叫您笑话了.

  这位朋友,真是不好意思,看到你提出的具体问题,我不得不承认自己的描述实在不到位!

  企业在之前一直专业制造纺织机械(具体的话,据我了解是织布机,不知道有没有绣花机什么的),年底开始准备和东南亚国家开展国际业务,并决定在出口纺织机械的同时,自己生产布匹出口.

  至于何谓高尖人才,我以为针对他企业目前的现况而言,直观地说是一个可以为我这朋友分忧可以为他解决内患的人,说得专业一点(羞ing)就是能为企业规范内部管理的人,我个人以为青原樵夫说得很对,是要能够帮助企业建立适合企业自身特色的流程和制度的.

  以上说法的纰漏之处,还请批评指正,我知道自己不行,所以希望可以在帮帮朋友的同时,自己切实地学点东西.谢谢您!

  这位朋友,it cant be too much to thank you!之前我在原来公司就是做品质这块的,所以对流程,系统等有些认识,您的概括很到位,一语中的!谢谢您推荐的书,我一定去看!但愿届时您可以继续不吝指教!真的十分谢谢您!

  举报7楼埋红包点赞作者:伊萨耶夫时间:2007-01-24 20:48:21如同青原樵夫所说的那样建立流程和制度体系是对的,但我想强调的是,『建立流程和制度体系』是战术问题,是为企业发展方向解决目前实际问题所要做的具体措施,通过你的描述,我理解你的企业现在可能还有一个关键问题没有解决:什么样的老板需要什么样的人才。

  其实,从根本上来说,既不是员工不好,也不是老板不好,而是不合适,有点象婚姻。

  象老板和老总这样高层之间的关系问题,决不是仅仅要看这个总经理是不是懂管理会管理,更重要的是他们之间必须在文化层面有认同感,否则,这个总经理是是很难做好工作的。为什么呢?道理很简单,同一个问题有不同的认识,有不同的解决方法,采取哪种办法表面看是一个技术层面的问题,其实根源上是文化问题。

  在外企工作的中国人为什么很难做到高层?当然这里的因素很多,我只说一个和我们今天话题相关的问题,那就是没有文化认同,我从能力到工作精神都很好,甚至超过我国外的同事,但是,我很难溶入到欧洲文化里,不懂莎士比亚,也说不清文艺复兴,我,仅仅一个工作表现很优秀的员工而已,即便我做到比较高的位置了,但想跨入那个不仅仅要能力还要认同的圈子,不可能!

  我曾工作过的一个公司,老板是一个非常有能力的人,白手起家三年做得令人羡慕。

  公司成立至第三年,我和老板逐步交流的结论是:公司到今天的规模,仅仅依靠老板的天才已经不可能实现跨越,但老板依然沉浸在自己是天才的心态中,他有一句著名的论断:天下最容易的事情就是挣钱!公司成立第六年我离开了这家公司,我走的有些遗憾为老板,我有一比:其实他可以挣一个亿,可惜他只挣了五千万。

  一次发奖金,一个同事说他发少了,跟我说要找老板谈,我说你直接找老板当面委婉地、以其他事情为起因逐步、自然地、不经意地过度到这个问题上即可,而他最终没有这样做,以EMAIL的方式直接提出了问题,结果老板很恼火,认为这个人在利益面前很计较。我最后和他说,你该下课了,在这个公司你没有前途了。

  现在回到你的问题上来,有能力帮助企业建立适合企业自身特色的流程和制度的人不难找,关键在于这样的人是形形色色的,老板也分三六九等,如果你作为老板总是找不到你觉得合适的人,我想,我们是不是应该先从老板这里想想问题了。

  天才的老板是不需要管理的,不是天才的老板要搞清楚自己需要什么样的管理,走什么样的管理之路。

  什么样的人是人才?做管理的人,除了管理能力外,很重要的一点就是从文化的角度看,他和老板之间能不能融合,能,则比较好办,不能,即使他是管理神人也没有用。

  这是战略问题:作为老板首先要明白自己是一个什么样的人,自己的企业向何处去。然后再确定什么样人是适合你的人。

  举报8楼埋红包点赞作者:hanglacial时间:2007-01-24 21:11:22我要说:不怕找不到所谓高尖人才,有找不倒也不要怕的意思,也有一定找得到的意识。第一层的意思是,大多中小企业也和你一样没有高尖人才,照样在合理竞争;第二层意思是只要你下功夫下本钱一定找得到,你想到的办法是市场招聘、此外更多的是自己培养,还有就是挖墙角等等,多找几个年轻人来吧,总有一个是好的..

  归属感的问题也是这样,素质不高的、不安分的人没有归属感也不要怕,我不认为初低级员工流动大是很坏的事情,我是这样认为,只要你真正做到对得起员工,有归属感的员工会越来越多,我这样说是因为大多数企业员工都缺少归属感(国营的可能除外,他们都是主人,其实都是主人就一定会好么),所以你别过份担心..

  举报9楼埋红包点赞作者:luyilsly时间:2007-01-24 21:19:36在管理学学习过程中,我深切地体会到,管理是一种态度,是一种理念和战略。比如早些时候比较传统的制度管理和现在比较流行的人本管理,说到底就是企业的某个(群)人(领导者)对另外一些人(员工)相处。但是他区别于普通的人际关系,因为他要求其他人为他服务、为他创造价值,如何让他们真正发挥和挖掘自己的能力,并愿意为企业服务就是管理的精髓。从楼主提供的情况看,问题归结到一点就是员工不大愿意为公司出力,甚至付出额外的智慧和劳动(表现为高尖人才的流失、员工归属感不强、企业文化的空泛和多元矛盾)。政治上有句煽情的话叫做不要问国家给了你什么而要问你为国家奉献了什么。作为企业的领导者却应该相反地询问自己,自己能给员工带来什么,不要将自己拘于一个利润的小空间。

  毫无疑问,员工物质生活的提高永远是他们最关心的问题,1W的月薪在楼主的语气中看来,贵友大有放血的感觉,却没有提到该员工的基本履历和工作(薪水)经历。另外,精神的激励作用同样重要,诚如伊萨大哥所说,企业的定位,企业的品牌价值带来的荣誉,员工对于企业决策参与的程度都在一定程度上影响了员工的积极性。这个是战术性问题,不要多说。

  另外还有一个问题,美国大选中经常有候选人向选民进行物质(国民待遇等)和精神(民主人权的推进)“贿赂”,而另外有些更加精明的政客提出,选民对于给予自己利益的候选人的支持力度低于自己曾经给予利益的候选人。除了想员工之所想,急员工之所急,还可以适当地让员工们为公司付出一点。自卑(薪水给予过抵)的领导才会亢奋要求员工多做!

  事实上,企业管理的基本理论知识以及实务,处处可见,重点是领导者是否从精神上,态度上愿意遵守。跳出琐屑问题的陷阱,就是和谐企业的大花园!

  举报10楼埋红包点赞作者:工业品买卖合同时间:2007-01-24 21:28:46这个帖子越来越好看了

  举报12楼埋红包点赞作者:王荣欣时间:2007-01-26 10:54:55还是找个培训公司培训一下员工吧。 我是Beyond.

  举报13楼埋红包点赞作者:杨蝈蝈时间:2007-01-26 12:36:19想要顶尖的人才,首先要做一件事:你的企业的远景是什么?顶尖的人才不是考钱,而是靠事业吸引来的。换句话说,仅仅是为钱来得也肯定不是顶尖的人才

  举报14楼埋红包点赞作者:前沿传媒时间:2007-01-26 13:45:23我是一家国内知名的企业培训机构,如果您目前还没解决企业所出现的问题,可以来电咨询我公司

  埋红包点赞作者:青原樵夫时间:2007-01-26 14:17:32中国民营企业的文化基本上是梁山文化,即以“忠义”为核心,儒家所谓的忠义乃对国家和百姓的忠义,但当政者扭曲为对老板、皇帝的忠义就是对国家的忠义,所以民企强调忠诚,这是一种对人不对事的文化。民企老板做久了,90%会产生皇帝般的感觉。现代企业强调的是敬业与责任,会搞关系但没业绩照样滚蛋,这是一种对事不对人的文化。真正一个优秀的职业经理人与老板的磨合往往是痛苦的。因为这代表了两种不同的文化与价值观。文化不谈也罢,说多了就谈到现代法人治理结构以及企业愿景去了,太远了。

  埋红包点赞作者:zm7488时间:2007-01-26 14:44:47要扩大了,当然是挖角。我国在纺织贸易方面的人才很多的。再解决伊萨耶夫先生提出的契合度问题就OK了。举报17楼

  埋红包点赞作者:伊萨耶夫时间:2007-01-26 15:55:08反对〖青原樵夫〗的建议!楼主那样的公司不适合找咨询顾问类的公司!支持〖青原樵夫〗的观点:真正一个优秀的职业经理人与老板的磨合往往是痛苦的。但这个过程对于是必须的,无论对老板还是对老总。举报18楼

  埋红包点赞作者:日三省时间:2007-01-29 17:49:00小公司,请空降容易引起内伤,要是新来的副总对此认识不足,后果更是惨痛。我估计,原先的副总不是能力不够,而是被挤走的。45天,人际关系都没搞定,哪有这么快出效果的?适合自己的就是好管理。就lz说的情况,其实先可以放权,将一些权利放给老部下,如技术,生产管理。不要想一下就能上台阶,而是能够抽出身来,老板自己开始进行管理上的调整。这样效果更好,也更能及时发现问题。小公司,改革最好以某个副总名义进行,当出现无可挽回的问题,丟車保帅,起码公司不会一蹶不起。举报19楼

  埋红包点赞作者:风吹雾不散时间:2007-01-30 11:09:32to: 伊萨耶夫 象老板和老总这样高层之间的关系问题,决不是仅仅要看这个总经理是不是懂管理会管理,更重要的是他们之间必须在文化层面有认同感,否则,这个总经理是是很难做好工作的。为什么呢?道理很简单,同一个问题有不同的认识,有不同的解决方法,采取哪种办法表面看是一个技术层面的问题,其实根源上是文化问题。说得很对 深有同感 可以有一点我很困惑 遇到这样的问题该如何去处理解决呢 当老板的理念和管理层的理念发生冲突的时候举报20楼

  埋红包点赞作者:黑袍律师时间:2007-01-30 11:58:38我建议老板可以做这样几件事:1、先把产品和市场、生产定位好(估计已经定得差不多了);2、把一些基本的规矩定下来(多琢磨,要定准,有点专业),然后按照规矩办事;3、找合适的人来做事,多方考量;4、企业文化是双刃剑,要让好的东西延续下来,把不好的东西尽量消除掉;5、要找个人来给老板担点担子很容易,要选能力不错、职业习惯也不错的人。

  埋红包点赞作者:风吹雾不散时间:2007-01-30 12:06:17企业文化是双刃剑,要让好的东西延续下来,把不好的东西尽量消除掉 是的 可是有时候好与不好一下子很难判别 而一旦判别失误对企业的伤害将会是很大的举报22楼

  埋红包点赞作者:前沿传媒时间:2007-01-31 09:40:57都是纸上谈兵,不如切实解决问题,或许我们公司能帮你解决目前的难题。可咨询电线,或发送邮件到,咨询人:刘老师举报25楼

  埋红包点赞作者:伊萨耶夫时间:2007-01-31 14:48:17to: 风吹雾不散『说得很对 深有同感 可以有一点我很困惑 遇到这样的问题该如何去处理解决呢 当老板的理念和管理层的理念发生冲突的时候』其实,我们在这里谈是谈不清楚的,只能谈一些总结住来的感想而已,个人觉得这要看具体案例的具体情况和背景了

  埋红包点赞作者:环境友好时间:2007-02-01 17:06:24我认为这个企业首先要解决的是老板自身的问题。做老板和做销售肯定有许多不同的地方,你考虑过有那些不同吗?能吃苦是一个好的品质,但是企业做大了如果视野和心胸放不开很可能还起到一叶障目的作用。上面很多朋友讲要建立流程和制度体系这非常好,建议第一步先搞财务业务一体化,也就是说财务核算体系与工艺流程配比,这是其它各项管理与考核的基础平台,也是企业价值理念的认知前提。有句话叫“纲举目张”,老板要学会抓“纲”,下面怎么“目张”就看你怎么授权了,事必躬亲就意味着你的企业能免强维持现状就不错了。要建立各种体系,系统思维非常重要。笼统的说这些,仅供参考。举报27楼

  埋红包点赞作者:szantman时间:2007-02-02 09:26:29哈哈........什么叫企业文化我认为生存周期超过一年的企业已经有自己的企业文化啊......不论下企业啊.....所谓建立企业文化,这是扯淡,在企业的生存周期中这种文化已经随之产生.你想,单位老板如果是喜欢拍马皮的,不会拍马屁如何有升级的机会,只能是慢慢被淘汰.如果单位老板喜欢严谨的人,那么平时比较放纵的人就会被淘汰.企业的文化在企业的发展过程中已经诞生.....除非上面的所述的

  老板完全退出管理(可能国企,其他公司是总公司强退)或者自己改变自己的态度....否则靠外来力量来改变企业,根本就是空谈误国!

  埋红包点赞作者:lyrloveyou时间:2007-02-02 11:49:36一切从实际出发。。。攘外必先安内嘛。。从内部培训人才。举报29楼

  埋红包点赞作者:kkjj77k时间:2007-02-02 12:17:23LZ 看下海尔的管理 有很多可以借鉴的地方要管理上抬价内部要制度化,个人化,责任化。要有目标,有计划,在每个制度下有相应的奖惩。把事情简单化,才好管理。

  埋红包点赞作者:银杏儿之语时间:2007-02-02 15:12:20小企业做绩效考核?我是最BS的是根本无用更何况对这种技术性较强的企业

  我见过的在一大公司做过七年物控经理的来到一个不到五百人的小企业,也是属于纺织类,最后搞得是部门不像部门,员工不像员工

  埋红包点赞作者:a123a321时间:2007-02-02 19:04:33先要制定一个好的流程和制度。在有一个能跟上社会的理念,最后是陪养出几个好的干将。有句话说的好:长江水养人,黄河水也养人。看你怎么去养!举报32楼

  埋红包点赞作者:察今2007时间:2007-02-03 23:27:11天涯牛人很多,小弟进来学习。举报33楼

  埋红包点赞作者:客来天外时间:2007-02-04 12:35:48事情发展到这个地步,短期内解决问题风险不少,明显的软业出了问题。不如把重心反过来思考,第一企业文化,第二,员工的归属感,第三,人才选拔。做个计划,一段时间内可以把公司发展的第二侧重点集中在软件部分。第一重点当然是效益。企业文化源自于公司创始人的思想和个性,但绝不是口号或什么目标,他是公司所有成员共有的价值观,它融入员工的思想,指导员工的行为模工,成为公司的一种组织性气候。它是战略组织与业绩中看不见的软件部分,它对每个员工是具有一致性的。该如何将这种价值观融入到员工的思想,当然通过多种方式的教育和鼓舞,也离不开领导部的个人魅力引导。我想要是做的好的话,企业的领导应该成为员工的精神支柱和偶像。员工的归属感,我想也离不开团队的组建。楼主现在的企业也许有这样的现像:领导不在,就没人干活,没人提出问题,解决问题,一切都由领导来思考,来“自动自发”;即使是下属平级间的沟通合作,也需要通过上级来想办法。其团队特质就是:自主性,思考性,合作性。结合你当前情况,从这些方面找找办法,也许是可以解决的。如果没有做好这些东西,我想找来的“高尖人才”,要么他会令你失望,要么你会令他失望,我个人认为现在社会择业上面,企业软件和文化已成为更多人才着重考虑的地方。以上观点,纯属个人见解,谨供观尝。

  埋红包点赞作者:王荣欣时间:2007-02-08 13:41:40Jean, I think your friend can learn from this :)阿里巴巴价值观客户第一: 关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作: 共享共担,以小我完成大我拥抱变化: 突破自我,迎接变化

  埋红包点赞作者:鱼影绕梁时间:2007-02-08 16:41:56来点实际的:1、提高员工的工资待遇,让他们知道,在同类行业中他们处于中上游的收入水平,这样才留得住人。2、提拔现有员工中有管理能力的人做主管,拉开基层员工和主管之间的工资差距,让主管知道自己肩上有担子。3、自己不懂管理,就招个有管理经验的人来,做主管的上级,引进新的管理理念,要有忠实的拥护者,主管就是。

  埋红包点赞作者:malll0146时间:2007-02-08 17:00:02呵呵,这个薪水只能请个mba刚毕业的书生,请不到真正有才干的人.其实要让员工有归属感,首先老板自己要知道啥该放权啥该亲自过问,要让下面人感觉你把他当自己人,而不是整天对他疑心.任何一个小职员都要让他觉得自己对公司有贡献,而有贡献公司就不会亏待他. 奖励办法有很多种, 但是不能一步到位,要慢慢来,慢慢提高动力. 只有管理者得当才能用人得当.总之, 老板什么都管的公司肯定搞不好.留不住人的

  埋红包点赞作者:x-jinwang时间:2007-02-08 17:49:10楼主所谈的问题是所有中小企业普遍的问题,跟本人所在的公司现状一样。所以我就随便瞎谈一下自己的感想。首先不能不希望寄托于顶尖人才,因为顶尖人才要求很高的薪水,一般企业是付不起的;同时顶尖人才是非常自负的或者理想化的,他会在短时间把自己的理念强加给公司的所有人,而公司内部尤其是一些开始创业的元老伊始接受不了,会造成不必要的矛盾;如果顶尖人才一是受挫,他就会非常沮丧,从而容易跳槽,因为他们找工作是不用费劲的。我们公司前一段时间用过一个留德博士,但不到半年就走了,他对公司所有人的评价是这是一帮农民,没有素质,而其他人对他的评价是,清高、只会纸上谈兵。所以我们应该内部培养人才,因为只有长期的坚持才能让员工以及元老们接受新的领导和这些新的管理方式与理念。其次,至于归属感的建立包括以下几个方面:企业要有远大的目标,因为只有企业能发展,才能保证能长期的发展,员工有时候不一定是看重今天所拿到的工资,也看三五年之后所能拿到的工资,如果企业没有明确的目标,那么就不会有升职和加薪的可能;老板是一个值得信赖的人,起码员工心理能够觉得如果自己长期努力,肯定能获得比较好的收益。这是要靠老板长时间的经营来获得的;工资方面不一定要非常高,在市场中居于中游也就可以了。但是一定要有奖励;

  企业要尽量在非工作领域为员工利益考虑一下,做一些人性化的培训、福利等等,这也花钱不多,但换来的是员工的真心。

  至于企业文化的建设,其实就是老板的价值观,如果企业能把这些方面做好了,企业文化自然而然的形成了,最多就是把这些东西能书面化的书面化,宣传一下就可以了。

  最后比较重要的就是制度化、标准化的建立,这对于任何企业是非常重要的,只有制度化、标准化才能使企业走上长远发展的道路,也能为企业的管理者节省时间。现在学多企业的经理都是为昨天的失误而工作,而不是为明天的打算做工作。

  绩效考核不能看得过重,因为当企业没有基础的管理的时候,片面强调绩效考核会带来很大的副作用。因为没有完美的考核方案,如果没有整个公司员工的支持,大家都会把精力放在了怎样规避责任,钻制度的空子等方面。绩效考核其实对于企业的目的不仅仅是为了考核而考核,不是为了发奖金,而是为了找出员工的不足,然后通过培训来帮助其持续不断的成长。

  埋红包点赞作者:lyjwdqgb时间:2007-02-18 10:34:55企业大了之后老板亲自管理是最不明智的做法.在企业自身人才尚3没有培养出来之前请求空降兵是首选方案.援兵到来后,老板应该做幕后英雄,如果还在前方指挥的话,空降兵只能当勤务兵了,有没有一个样.所以,老板转变观念才是最重要的.举报39楼

  埋红包点赞作者:另类情爱时间:2007-02-18 15:07:41这个问题明着是管理问题,实质上是个风险问题,因此如果从管理着手,解这个问题就会陷入死胡同.上面的很多提建议者,都是从职业经理人角度来提出自己的方案,这些方案都没有针对问题的实质.因此是不可行的.举报

  埋红包点赞作者:另类情爱时间:2007-02-18 15:15:30当前,这个企业面临的主要问题,既不是人才的不足,也不是管理的缺乏,而是老板对管理体现体制的感觉与信任.这个问题上面已经有人提到了.那么如何让老板对管理制度与体制有感觉和信任呢.老板也知道,企业做大了后,事必躬亲是不行的.但是,但是老板现在面临的苦脑是,他自己也不知道应当建立起什么样的制度才好.有人说老板要改变观念,这明显是站着说话不腰痛,老板怎样才能改变观念呢?有人提出,应当聘用职业经理人,这根本就不是解决问题的方案.

  这个问题的解决必须注意兼顾两个问题,一是要让老板采用管理体制风险最低,另一方面是改变老板观念.这个观念的改变,说教要比实践更重要.老板这么多年找拼,他们是不会信任说教与理论的.他们更注重实打实的业绩说线楼

  作者:另类情爱时间:2007-02-18 15:30:54降低风险的方案主要通过分散化.因此单独聘用一个经理人来,实质上是把风险集中到一个经理人身上,风险太大,对于老板来说,是不合适的.如何分散风险呢?企业可以把基层的事务制度化.很多人主伙,制度化就是放权,这些人是基本观念的错误.什么是集权,什么是放权,集权放权的实质,是决策权的与利益的是否下放.制度是老板意志的体现,只要制度化的的东西,就不是放权,而是集权.为什么选择将基层业务制度化呢?因为一个企业可以化分为很多个基层.制度化后,可能有些制度会不合适,对企业造成一定损失,但是由于每一个制度面临的事务很小,因此损失也会控制在一个很小的范围内.老板的风险会大大降低.在不断的磨合中,企业的基层就会建立起相应的制度.这些,老板对企业基层花费的的很大一部分精力就可以节约,而企业还能够有效地运转.至此,老板对制度的信心就会大大加强.在建立了对基层的制度后,老板既会体会到制度建立的优势,又会得到制度建立的经验,那么他就会对中层建立起管理体制,这一体制建立后,老板就可以比较轻松地控制企业.此时,是否再需要聘用经理人,就不是一个重大的问题.即使要用一个总经理,也可以从企业内部聘用.并不一定需要外部经理人.

  如此的一个过程,才是一个符合组织自发生长的过程.企业制度不再是外部移植,而是符合企业自身运营的体制.老板不会是拿企业的命运作赌注,而是逐步适应的,过程可控,风险可控制的过程.

  那么为什么先要对企业的基层建立起制度呢?制度的建立是对以前经验的总结,对于基层,绝大多数是日常活动,不可预料的变化小,因此容易建立起制度.管理基层的经理人员的权力越小,老板失去的权力越小.但是越往高层,面对的环境越复杂,可制度化的内容越少,也就是中层管理人员的所掌握的权力越大.老板所面临的风险也就越大.对于企业改革越就不愿意.一个渐进过程也就是一个熟悉过程.

  作者:凯凯奇时间:2007-02-25 14:36:49学习中,强烈支持此贴举报44楼埋红包

  作者:鄙视自大的鸟人时间:2007-03-03 13:21:44看他做得很累,事必躬亲,无论巨细.------------------------第1. 无论你找什么人(或抑内部培养),必须先建立起管理体系及制度(1.如必须分工明确成立最基本的各个部门 生产部\销售部\技术部\品质部;当然这个里面因企业大小而异 可为 技术品质部\生产供应部\销售财务部\综合部等等;2.任命各部门的经理部长 ;3.由各部门的经理部长 搭建团队班子这个里面学问很大,总经理不想被架空或政治上处于被动可亲自任命,也可参与任命, -------总之:平衡很重要,这就要看你朋友的政治控制能力了.;4.建立起基本的规章制度企业也发展这么多年了,应该总结一下自己企业做事的方法了,这就是企业文化,由此形成各部门经理部长向副总经理,总经理负责,各基层向各部门经理部长负责的局面;5.综上所述,很多东西要不停总结,制度要不断完善,着重管理.形成效益从管理上要,人要受制度约束总经理当然除外.-------------------------第2. 建立起基本管理体系及制度,下一步就要看怎么个控制人了,楼主也提到纺织机械的制造是个需要技术和经验的活儿,及朋友做销售出身,那么技术这一块可能是不怎么在行的,要想稳定住局面,就必须先控制好技术经理及技术人员这方面,中小型企业最怕的可能就是人才流失了,有的时候甚至是整个团队的流失了!(1.任命技术经理部长,同时再找一个与他水平相当的人与他赛马,让他感觉到警迫感,对于技术资料的保管,可分别命人保管,留底,更新需技术经理,总经理及管理层人员集体签字;------有紧必有松,对于人的一些小节,过错可睁着眼闭着眼.2.技术人员;可提拔车间好学好这行的人员,进行培养;招聘挖墙角同行业的技术员; 控制法同技术经理.

  作者:鄙视自大的鸟人时间:2007-03-03 13:32:56通过他的叙述,我总结到他公司员工现在有一个很明显的缺点,那就是归属感不强,-------新员工先不谈.如果有3年以上的老员工也有这样的感觉的话, 那老板自己本人先把自己晾出来反思反思了!工作积极性差,-------杀鸡给猴看;赛马; 这是2个屡试不爽的招数了.只想着勉强做掉分内的非做不可的事,------限期定额分配任务及工作,有能力不完成的给予处罚,有能力完成的奖励,无能力完成的给予提拔,无能力不完成的警告.以上全部各自内部部门通告,有必要的全公司通告, 当然以上的手段要注意个 度 的问题 ,弄不好会适得其反.举报46楼

  作者:鄙视自大的鸟人时间:2007-03-03 13:41:53不思考如何才能更好地完成工作 ------这个很复杂,今天先不谈.,没从企业的角度出发.这一点,我感觉是员工的归属感不强造成的,可能他没有进行有效的激励,精神层面的姑且不谈,就物质上,我建议他可以让重要员工参与企业年底分红,这样他们的收入就和公司效益直接挂钩,就会真正去做事并把事情做好. -------------很多东西是强求不能来的 过去提倡以厂为家,现在来看, 还有几个企业把这个拿出来谈了?市场经济下怎么可能,只能一笑而过了,只要抓住核心员工不一定非得是重要部门的不放,树立典型,这就足够了.当然了,一些暖人心的话要不停的说,适时可以兑现小部分嘛.萝卜加大棒嘛!举报47楼埋红包

  作者:前沿传媒时间:2007-04-07 11:56:10很多培训机构只顾眼前的利益,而忽略自身出现的瓶颈。企业在发展,培训企业发展的企业也要发展,自己都发展不好怎么帮助别人发展,这往往是众多培训机构最大的通病也是做不大的原因。你有的大家也有,你没有的大家还有,那么发展何来,答案是需要共赢,才能共同发展。欢迎全国的企业家、培训机构、协会等单位共同探讨前沿商务信息、商务理念、商务文化。我们组建一个可供大家共同分享机会的平台。。在这里您可以咨询企业出现的问题,我们帮您。在这里您可以资源共享结识更多培训同行的朋友和了解更多的业务信息。在这里您可以与不同层次的认识共同探讨商务信息、商务理念、商务文化。举报

  作者:彩霞和云霞时间:2011-11-09 22:00:24作者:鱼影绕梁回复日期:2007-2-816:41:56来点实际的:1、提高员工的工资待遇,让他们知道,在同类行业中他们处于中上游的收入水平,这样才留得住人。2、提拔现有员工中有管理能力的人做主管,拉开基层员工和主管之间的工资差距,让主管知道自己肩上有担子。3、自己不懂管理,就招个有管理经验的人来,做主管的上级,引进新的管理理念,要有忠实的拥护者,主管就是。------------说的实在,我赞同,香港马会九肖期期准。我觉得对于任何一个企业,高工资待遇是最能招到人和留住人的,从内部提拔管理者也许也能起到点作用。其他的都是浮云而已!

  作者:彩霞和云霞时间:2011-11-09 22:05:59个人几年的心得,“鱼影绕梁”的阐述让我有了共鸣的感觉。当然不是不赞同其他各位大侠的观点,看了大家的评述和观点,受益匪浅,了解到了些全新的知识。只是对于中小型企业来说,管理先不说,留住人员方面,只能靠高工资了,因为没有哪几个人去应聘工作不把工作列为重要位置去考虑的,除非他有别的目的!举报50楼埋红包点赞


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